Research manager and administrator to szerokie spektrum ról – wszystkie jednak łączy jedno: tworzenie profesjonalnego zaplecza, które pozwala nauce rozwijać się skuteczniej i z większym wpływem – mówi w wywiadzie dla „Forum Akademickiego” Ewa Mendec, prezeska Polskiego Stowarzyszenia Menedżerów i Administratorów Badań i Projektów Naukowych PolARMA.
Zawód research manager and administrator wykonują dziś w Polsce setki osób. To osoby, które na co dzień mierzą się z wyzwaniami współczesnej nauki: rosnącą konkurencją o granty, złożonością regulacji, digitalizacją, otwartą nauką, współpracą międzynarodową. PolARMA powstała w odpowiedzi na ich potrzeby. Stowarzyszenie łączy specjalistów, którzy organizują, wspierają i rozliczają projekty badawcze w uczelniach, instytutach naukowych, jednostkach badawczych i innych organizacjach prowadzących działalność naukową. Z Ewą Mendec, prezeską PolARMA, rozmawia Mariusz Karwowski.
RMA – co to za profesja?
„Research manager and administrator” to tak naprawdę szyld, pod którym można znaleźć wiele różnych odmian tego zawodu. RMA oznacza więc bardziej pewien zbiór kompetencji niż przyporządkowanie danej osoby do personelu administracyjnego, naukowego czy do grupy tzw. blended professionals.
Dla przykładu, pracuję w Centrum Zarządzania Projektami Politechniki Śląskiej. Szefem tej jednostki jest naukowiec, który równocześnie pełni administracyjną funkcję dyrektora i oprócz tego realizuje swoje własne projekty, a więc jest project managerem. Łączy zatem kompetencje z każdego z tych obszarów. Mnie jako kierownikowi biura obsługi projektów krajowych zdarza się go zastępować i choć należę do personelu administracyjnego, to muszę mieć przynajmniej w sporej części zbliżone kompetencje, żeby móc wykonywać te zadania. Wszyscy, od pracowników, przez kierowników, aż do dyrektora CZP, mieścimy się pod szyldem RMA.
Czym się zajmujecie?
Najprościej rzecz ujmując, staramy się połączyć świat nauki z otoczeniem zewnętrznym. Menadżerowie i administratorzy badań kompleksowo wspierają działalność naukową i innowacyjną badaczy i badaczek na wszystkich etapach ich pracy. Łączą funkcje badacza, administratora, stratega, animatora i doradcy pewnych działań – to przede wszystkim praca merytoryczna, a nie tylko formalno-prawna. Ich rola zaczyna się już na poziomie współtworzenia w jednostce warunków sprzyjających rozwojowi potencjału naukowego (talent development). Następnie pomagają w identyfikowaniu odpowiednich instrumentów finansowania oraz w przygotowaniu wniosków projektowych – często także w budowaniu krajowych i międzynarodowych konsorcjów (pre-award stage). Gdy grant zostanie przyznany, wspierają naukowców w zarządzaniu jego realizacją, rozliczeniach finansowych i przygotowaniu do audytów (post-award). Ale to nie wszystko. W ramach RMA mieszczą się również specjaliści od komunikacji naukowej, brokerzy wiedzy i pracownicy transferu technologii, a także osoby dbające o zarządzanie danymi badawczymi (data stewards) czy kwestie etyczne (ethics officers). To szerokie spektrum ról – wszystkie jednak łączy jedno: tworzenie profesjonalnego zaplecza, które pozwala nauce rozwijać się skuteczniej i z większym wpływem.
No dobrze, a jak to wygląda w praktyce?
Zwykle przychodzi do nas naukowiec i mówi: „Prowadzę badania, ale potrzebuję pozyskać partnerów, brakuje mi środków i struktury, chcę to zorganizować”. Wtedy na początek ustalamy, jakie to badania: podstawowe, aplikacyjne, rozwojowe, przedwdrożeniowe, wdrożeniowe, czy to projekt inwestycyjny, a więc potrzeba do niego drogiej infrastruktury badawczej, czy wystarczy dostęp do takiej infrastruktury gdzieś w Europie, a może to projekt edukacyjny, szkoleniowy. W zależności od potrzeb tego naukowca próbujemy znaleźć dostępne źródła finansowania. Instytucje, które finansują projekty, mają szereg różnych wymogów. Trzeba się do nich dostosować i przygotować aplikację zgodnie z tymi regułami.
Jeśli naukowiec potrzebuje wsparcia w postaci innych badaczy czy jednostek, pomagamy mu skonstruować konsorcjum, czy to krajowe, czy zagraniczne. Podpowiadamy, w jaki sposób można do konkretnego projektu dobrać partnerów na przykład z Europy. To wszystko oferujemy na „dzień dobry”.
A co robicie już po złożeniu wniosku?
Wtedy przechodzimy już do fazy realizacji. Trzeba więc podpisać umowy, dokonać zakupów, składać raporty, rozliczać środki finansowe, poddać się audytom, trzeba wiedzieć, kiedy samemu taki audyt zorganizować oraz kiedy i jaka kontrola może do nas przyjść. Oczywiście, trzeba też reagować na zmiany. W pewnym momencie naukowiec mówi: „Jednak nie będę teraz kupował sprzętu, jaki planowałem, tylko chcę przeprowadzić zewnętrzną analizę”. Wtedy, adekwatnie do możliwości w danym programie, próbujemy przeprowadzić go przez cały proces, żeby mógł się skupić na badaniach, nie zaprzątając sobie głowy organizacją zewnętrzną.
Zbliża się koniec realizacji projektu.
No więc trzeba na ogół zadbać o wyniki prac badawczych. Naukowiec publikuje, a my kontaktujemy się wówczas z kolegami i koleżankami z centrów innowacji transferu technologii. Oni pomagają nam znaleźć przedsiębiorstwa zainteresowane rozwijaniem innowacyjnych technologii. Do tego przygotowujemy i podpisujemy umowy licencyjne, dokonujemy wycen efektów itd. Warto podkreślić, że dużym i newralgicznym obszarem działania RMA są finanse. Niektóre źródła finansowania mają niezwykle szczegółowe, a przy tym wymagające, procesy dotyczące zakupów jakichkolwiek usług, pracy, personelu, nie można wyjść poza te ramy, trzeba ich ściśle przestrzegać.
Czy ta współpraca opiera się tylko na linii RMA–naukowiec?
Współpracujemy także z władzami jednostek naukowych, żeby odczytać też ich perspektywę, a więc na przykład w jakie tematy badawcze chcą najbardziej inwestować. Jeżeli zależy im na pozyskaniu projektów z Horyzontu Europa, np. grantów ERC, to podpowiadamy, gdzie naszym zdaniem jest największy potencjał w tym zakresie, a władze mogą wtedy przygotować odpowiednie programy motywacyjne, zachęcające naukowców do starań. Polityka uczelni opiera się w pewnej mierze na sugestiach RMA, bo to my wiemy, z kim pracujemy na co dzień, kto jest aktywny, kto chce składać wnioski, i na tej podstawie można kształtować i efektywnie zarządzać tą polityką i portfelem projektów.
RMA spełniają też rolę „tłumaczy” – przekładamy strategie międzynarodowe dotyczące badań i rozwoju na krajowe warunki, dzięki czemu władze jednostek mogą wybierać to, co jest dla nich najważniejsze, wiedzą też, jakie plany ma Europa w tym obszarze.
Czy z punktu widzenia RMA praca przy takim czy innym projekcie czymś się różni?
Bezsprzecznie tak. Wiele zależy od tego, w jakim programie się projekt pozyska i jakie są szczegółowe wymogi i wytyczne. Porównując projekt finansowany z NCN i z funduszy strukturalnych, to są to dwa przeciwległe bieguny. W pierwszym jest dość spora swoboda decyzyjna, łatwe wprowadzanie zmian, proste dokonywanie zakupów. W drugim z kolei niezwykle szczegółowe wytyczne dotyczące każdej jednej zmiany, każdego zakupu, każdej godziny pracy. To powoduje, że część administracyjna jest bardzo rozbudowana.
Różnice widać też, jeśli spojrzymy na wartość projektu. Ten za 50 tys. zł do zrealizowania w 12 miesięcy jest mniejszym ryzykiem dla uczelni, nawet gdyby coś poszło nie tak, niż projekt inwestycyjny, wielomilionowy, w którym budujemy laboratorium, wyposażamy je w drogie urządzenia.
Wspomniała pani na początku o RMA typu blended professional. Czy ktoś, kto stoi na dwóch nogach, naukowej i administracyjnej, nie ma łatwiej w tym zawodzie?
Łącząc obie te kompetencje na pewno wie więcej, czyli potencjalnie może uniknąć różnych pułapek z racji tego, że posiada szerszą perspektywę. Natomiast, dla niego doba też trwa 24 godziny i choćby nawet chciał, to jej nie wydłuży. Lekarze też chcieliby leczyć, a nie zajmować się sprawami administracyjnymi, i tu sytuacja wygląda podobnie. Chodzi o to, żeby osoby, które mają kompetencje badawcze, skupiły się na tej sferze i nie musiały sobie zaprzątać głowy całą resztą.
To broń obosieczna, bo z jednej strony, jak powiedziałam, ma się szerszą perspektywę, ale z drugiej – konsumpcja czasu jest tak duża, że po prostu nie da się tego zrobić samodzielnie, zwłaszcza przy dużych, konsorcyjnych projektach, gdzie jest kilku partnerów, wielkie zakupy, przetargi. Dla jednej osoby, nawet niezwykle kompetentnej, to niewykonalne.
Warto wspomnieć także o tzw. alternatywnych ścieżkach kariery dla naukowców – wielu z nich odnajduje się w roli RMA po odejściu od pracy stricte badawczej, przenosząc swoje doświadczenie z laboratorium czy archiwum do obszaru zarządzania badaniami. Przykładem mogą być m.in. koordynatorzy dyscyplin w NCN czy osoby pracujące w uczelnianych biurach projektowych. W Polsce nie jest to jeszcze tak powszechna ścieżka jak w wielu innych krajach Europy, jednak wraz z postępującą profesjonalizacją i rosnącym uznaniem zawodu RMA może ona stać się również u nas atrakcyjnym wyborem. W dłuższej perspektywie przyczyni się to do wzmocnienia całego ekosystemu B+R oraz relacji między środowiskiem naukowym a administracją.
Na którym etapie RMA włącza się w pomoc naukowcom? Czy zawsze prowadzicie ich od etapu aplikowania o grant?
Nawet jeszcze wcześniej, bo jak wspomniałam włączamy się aktywnie w politykę uczelni, więc często jesteśmy zapraszani przez władze do zaprezentowania np. aktualnej oferty konkursowej. Przedstawiamy tematy konkursowe agencji grantowych, terminy, warunki, wskazujemy, jak złożyć wniosek.
Sami też wychodzimy z inicjatywą i anonsujemy nadchodzące konkursy. Zanim agencje grantowe ogłoszą nowe edycje, często prowadzą nabór tematów, a więc występują do naukowców, żeby określili swoje potrzeby. Na przykład Narodowe Centrum Badań i Rozwoju zapowiedziało już konkursy dotyczące przemysłu spożywczego i energetyki jądrowej. Wiedząc o tym wcześniej, zgłaszamy się do badaczy, by wiedzieli, że coś się dzieje w ich temacie.
Więc to nie jest tak, że inicjatywa jest tylko po stronie naukowców, którzy mogą się do nas zgłosić. My też wychodzimy do nich. Organizowaliśmy w ramach sieci HPK tzw. śniadanie z projektami. Przy stolikach siedzieli RMA z różnych obszarów, specjaliści od projektów międzynarodowych, krajowych, strukturalnych i naukowcy z kawą chodzili od stolika do stolika, dowiadując się, na jakie wsparcie mogą liczyć. Przy okazji poznawali się ze sobą. Jedna osoba miała pomysł na projekt dotyczący autentyczności podpisów i spotkała się z inną, która zajmowała się cyberbezpieczeństwem i akurat pracowała nad zabezpieczeniem banknotów. Okazało się, że mogą napisać wspólny projekt. Łączenie pomysłów i ludzi to też nasza rola.
Który moment z punktu widzenia RMA jest kluczowy w całym cyklu życia projektu?
Jest ich wiele. Przykładowo, kiedy Narodowe Centrum Nauki ogłasza konkurs OPUS, to przeżywamy w biurze prawdziwe oblężenie. W jednym czasie mamy do przygotowania nawet sto aplikacji. I oczywiście każdy naukowiec chce być obsłużony jak najlepiej. Musimy tak zarządzać tą sytuacją, aby efektywnie zapewnić wsparcie zarówno doktorantowi, jak i profesorowi w dużym konsorcjum.
Natomiast jeżeli chodzi o etap realizacji projektu, to dużo zależy od tego, jak doświadczony jest naukowiec. Najlepiej, gdy kierownik projektu pozostaje z nami w bieżącym kontakcie i zanim wykona jakiś ruch, skonsultuje go najpierw z nami. Ale wcale nierzadko chce być samodzielny i dowiadujemy się po czasie, że coś zmienił w projekcie. Oczywiście w dobrej wierze, bo wynikało to z procesu badawczego, ale na przykład nie dopilnował jakiejś procedury. I okazuje się, że trzeba gasić pożar.
Innym newralgicznym momentem jest zastosowanie w praktyce wyników projektów badawczych. To problem większości jednostek w Polsce, który wynika z tego, że nie przyjęliśmy takiego modelu, jak na przykład w Stanach Zjednoczonych, gdzie wyniki badań muszą się sprzedawać. U nas to podejście biznesowe jest, powiedziałabym, nieśmiałe. Więc próbujemy, choć przedsiębiorcy stali się bardzo ostrożni po pandemii COVID i obawiają się ryzyka przy inwestowaniu w nowoczesne technologie.
Czy przy obecnej biurokracji, pojedynczy badacz ma jakiekolwiek szanse na powodzenie, gdy samodzielnie złoży wniosek?
Zdarzają się takie przypadki. W dzień deadline’u pojawia się naukowiec i mówi, że ma gotowy wniosek. Ale to są naprawdę wyjątkowe sytuacje. Sądzę, że na tyle dużo jest wymogów po stronie instytucji finansujących, że trudno jest mi sobie wyobrazić samodzielne składanie aplikacji, zwłaszcza jeśli robi się to pierwszy raz. Natomiast muszę powiedzieć o młodych badaczach i badaczkach, bo to są osoby, z którymi wyjątkowo lubię pracować. Nie zniechęcają ich trudności z przygotowaniem wniosku. Nawet jeśli za pierwszym razem grantu nie dostaną, to wracają, ponawiają próby, dopytują, co poprawić. Kiedy im się powiedzie, dostrzegają sens w tych wcześniejszych staraniach i stają się jeszcze bardziej zdeterminowani do kontynuowania kariery naukowej.
Pod koniec ubiegłego roku powołano stowarzyszenie PolARMA. Czemu ma służyć?
Zintegrowaniu i usieciowieniu wszystkich takich osób w Polsce. Wprawdzie horyzontalne punkty kontaktowe Programu Horizon Europe od wielu lat pod egidą Krajowego Punktu Kontaktowego sieciują, ale tylko tych branżowców, którzy zajmują się projektami europejskimi, pracownicy skupieni wokół innych źródeł finansowania zawsze przypatrywali się temu z lekką zazdrością. A przecież jest cała masa pracowników, którzy zajmują się projektami krajowymi, strukturalnymi, edukacyjnymi i oni też zasługują na to, żeby się zintegrować, wymieniać wiedzę, dzielić się know-how, szkolić i podnosić swoje kompetencje. Do tej pory nie było w Polsce struktury łączącej wszystkich RMA, niezależnie od ich miejsca zatrudnienia czy źródeł finansowania, którymi się zajmują. Stąd właśnie nasza inicjatywa.
Ilu RMA pracuje obecnie w Polsce?
Szacujemy, że w Polsce zawód RMA wykonują setki osób, nie mając nawet świadomości tego. Chcemy do nich dotrzeć i to jest nasz pierwszy cel. Otrzymujemy też zapytania od ludzi, którzy od dawna czekali na taką inicjatywę, więc kiedy dowiedzieli się o naszym istnieniu, od razu chcieli się zapisać. Pokazuje to, że PolARMA jest potrzebna. Zaczęliśmy jako sekcja projektowa Stowarzyszenia Forum Administracji Akademickiej. Swoim doświadczeniem wspierało nas też od samego początku Biuro Promocji Nauki „PolSCA” Polskiej Akademii Nauk w Brukseli. Wspólnie udało nam się zebrać grupę około 40 RMA z różnych uczelni, instytutów, ale też przedsiębiorstw i fundacji. I to one stanowiły komitet założycielski naszego stowarzyszenia.
Czy w ogóle menedżer badań niezwiązany z nauką może być partnerem naukowca, czy raczej występuje najczęściej w roli usługodawcy? Czy finansowanie projektu może być sukcesem zarówno jednego, jak i drugiego?
Bardzo dobre pytanie, PolARMA chce właśnie podnieść świadomość w tym względzie. Zamierzamy doprowadzić do profesjonalizacji zawodu RMA, bo obecnie formalnie w Polsce nie występuje. Jeśli stworzymy ramy kwalifikacji, jeśli spróbujemy wytyczyć ścieżki kariery, to wtedy uzyskamy pewność, kim ten RMA jest, jaki zasób kompetencji posiada. Chodzi o to, by nie były to przypadkowe osoby, słabo orientujące się w temacie, tylko profesjonaliści przygotowani do zawodu.
Naprawdę jesteśmy dla naukowców partnerami, a nie tylko pracownikami administracji, którzy pilnują pieczątek, podpisów, dokumentów. Te czasy już minęły. Dajemy sobie czas do 2034 roku, to są trzy kadencje zarządu PolARMA, by doprowadzić do profesjonalizacji tego zawodu w Polsce. Po cichu liczę, że uda się wcześniej.
Jak są dziś finansowani RMA?
To drażliwy temat. Gdy mówimy o sukcesie projektu, to najczęściej myślimy o naukowcu, który otrzymał grant. O tych, którzy stoją za nim i bez których to by się nie udało, się nie mówi. Bo te osoby po prostu są, pracują na etacie w uczelni, w administracji, i mają wykonać swoją pracę.
Jako PolARMA chcemy też dotrzeć do świadomości decydentów, i to zarówno w uczelniach, jak i na poziomie ministerstwa, z przekazem, że rola RMA jest jednak kluczowa. Bo to oni łączą świat nauki z całą organizacyjną otoczką, a więc zarządzaniem, administracją, finansami, strategiami, polityką w obszarze B+R.
W badaniu, które przeprowadziliśmy w FAA pod kierunkiem prof. Katarzyny Górak-Sosnowskiej, wyszło nam, że RMA nie są uwzględniani w budżetach projektów, ale często jest też tak, że te budżety po prostu nie przewidują kategorii zarządzania, nie ma w nich środków, które można przeznaczyć na pracę RMA. Jeśli już, to zwykle są to niewielkie sumy, najczęściej w ramach kosztów pośrednich w grantach krajowych. Tymczasem w projektach europejskich jest tzw. pakiet management. A niektóre z instrumentów europejskich wprost wspierają rozwój i wzmocnienie biur projektowych, włącznie z zatrudnieniem nowych osób.
Mówimy o etapie realizacji projektu, ale przecież jeśli pracujemy przy stu aplikacjach, to nie wszystkie zdobędą finansowanie. Więc jeśli nawet te środki jakimś sposobem się wygospodaruje, to jedynie w kilku zwycięskich projektach i tylko w nich będzie ewentualnie skromny budżet na to, żeby pokryć koszty RMA. Brakuje świadomości, żeby wynagradzać nas również za czas poświęcony na projekty, które w ostatecznym rozrachunku nie przejdą dalej. Potrzebujemy tych środków m.in. na doszkalanie, wymianę wiedzy z innymi RMA, specjalizację w danym obszarze czy na działania coachingowe.
W listopadzie podczas I Kongresu dla Menedżerów i Administratorów Badań z Europy Środkowo-Wschodniej, który odbył się w Brukseli, prof. Jacek Kuźnicki stwierdził, że „rektor lub dyrektor to pierwszy research manager instytucji, którą kieruje”.
Sama funkcja rektora, dziekana czy dyrektora instytutu opiera się w dużej mierze na działaniach strategicznych, zarządczych, administracyjnych. Oprócz tego, że jest naukowcem, to musi też umieć zarządzać i administrować wieloma sprawami. Nasza praca, żeby była efektywna, musi przecinać daną organizację horyzontalnie i sternicy są od tego, by ją zorganizować w taki sposób, by korzystała cała instytucja, a nie punktowo jedynie wybrani badacze.
W naszym Centrum na Politechnice Śląskiej mamy system informatyczny, który pozwala generować różnego typu raporty. Rektor może więc zobaczyć przykładowo, ile prowadzimy projektów we współpracy z przedsiębiorcami, z których źródeł finansowania jest ich najwięcej, w których programach idzie nam najlepiej. Takie przekrojowe spojrzenie na całą uczelnię jest bardzo pomocne w identyfikowaniu mocnych i słabszych stron i pozwala kształtować długoterminową politykę jednostki naukowej.
Gdzie najbardziej ścierają się interesy RMA i naukowców? Który obszar stanowi największe pole konfliktu?
Myślę, że to kwestia indywidualna. Są naukowcy bardzo samodzielni, przekonani o tym, że cały proces administracyjny jest mało istotny, a najważniejsze, by projekt szedł do przodu zgodnie z ich wyobrażeniem. Jeśli nie zgłoszą nam odpowiednio wcześniej zmian w projekcie, to zdarza się, że niektórych rzeczy nie da się później wyprostować i uczelnia ponosi dodatkowe koszty. Mamy takich naukowców, którzy nie lubią się dzielić. Ale od tego też jesteśmy, żeby starać się ich pilnować. Rektor wymaga od nas, byśmy byli jednostką wczesnego reagowania i na bieżąco analizowali ryzyko w projektach. Więc czasami jesteśmy przez naukowców postrzegani trochę jak przeszkoda do pokonania, a nie system wsparcia i zabezpieczenia przed ryzykiem. Myślę, że na tym polu dochodzi do największych nieporozumień.
Jest jeszcze jedna grupa naukowców, na pierwszy rzut oka wielce pożądana – to tzw. multitalenty, pozyskują jeden projekt za drugim. Jeśli mają ich zbyt dużo w jednym czasie, to też z punktu widzenia RMA stanowią większe ryzyko, że gdzieś czegoś nie dopilnują.
Dużo wyzwań jest związanych z projektami, w których kierownikami są osoby spoza Polski. Mamy np. na Politechnice Śląskiej naukowca z Nepalu, który prowadzi równolegle dwa projekty NCN. Cała dokumentacja konkursowa jest po polsku i po angielsku, więc dla tych badaczy to najbardziej komfortowa sytuacja z możliwych i oni są naprawdę skuteczni. Ale z uwagi na inny krąg kulturowy, inną kulturę pracy mamy tu sporo wyzwań, z którymi musimy sobie radzić.
Z mojego ponad 20-letniego doświadczenia wynika mimo wszystko, że większość naukowców chce pracować z nami ramię w ramię i traktuje nas po partnersku.
Która w związku z tym kompetencja w pracy RMA jest według pani najistotniejsza?
Przede wszystkim umiejętności komunikacyjne. Naukowiec to klient o szczególnych wymaganiach. Trzeba nauczyć się z nim rozmawiać, umieć do niego dotrzeć, zyskać przychylność, szacunek, żeby współpraca dobrze funkcjonowała. Musimy się po prostu porozumieć.
Rozmawiał Mariusz Karwowski